ストック経営とフロー経営とは？
会社の経営者が、勘違いすることに「人件費」があります。例えば、業績が上がらない部門の洗い出しを行おうと、担当課長に商品原価の資料を提出させることになりました。
すると、課長は月の営業日を２０日として、部下１０人の月給与３０万×１０‥と始めていったのです。
一つの商品単価を調べ、光熱費を計算し、という順番で原価計算を行いました。むろん、この積み上げで、売値がいくらで収益がいくら、と計算したわけです。
ところが、この計算では数字の根拠がどうも怪しい、という指摘を受けることになりました。そもそも計算の初めが違うのでは、という指摘です。
指摘した途中入社の社員はまず、一人３０万の給与、つまり月３００万円の給与を支払うには、どれだけの売上げがあればよいか、という逆算を行いました。
単価いくらのものをいくつ売れば黒字になる、逆にその数が行かなければ赤字だ、というわけです。次に、この単価の中身を調べました。
現在の出荷総量をベースに、単価の中身、つまり生産コストを洗い出しします。ひと月いくらの電気代、水道代、ガス代などなど、数多くの明細を出します。
そしてひと月の出荷総量で割り、原価を割り出します。現在の出荷総数の結果得られた売上げから３００万円の人件費を引き、純利益を出したわけです。
至極当たりまえの話ですが、決算書は分かりやすく説得力がなければならないわけです。ですが、これを作成する前に利益の出し方がきちんとしていないと、まるで説得力のない書類になってしまいます。
決算書は投資家にとって儲けがあるか否かの判断材料ですから、実際の体力は反映されていません。
損益計算書は利益を反映しているのですが、日々の帳簿の積み重ねです。４月は年度替りで経費が多かった、８月は高温で商品が売れ、利益が昨年度を大幅に上回った‥と積み重ねがあって、それを比較して毎年の事業報告に記載しますが、これらをまとめてようやく決算書となるわけです。
資金調達を行うには、数字の積み上げの仕方を分かっていないと、金融窓口でのお願い交渉になりかねません。
社員ひとりにかかる人件費を削ることで、社内調達してはどうですか、或いはこういう赤字の部門は撤廃した方がいいのではないですか、と簡単に足蹴にされてしまうことが目に見えています。
決算書には日々の仕事の結果が記載されているのですが、その中身をきちんと把握して、これだけの努力目標をクリアして、尚売上げが伸びているのに資金ショートに陥っている、と根拠の積み上げをしないと、全くの机上の空論になりかねません。
給与泥棒になっていないように、数字を見つめなければこれ以上の出世は望めません。
